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刘学辉:生态战略,战略模式新选择

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砺石导语:当传统的专业化战略、多元化战略与垂直一体化战略遇到瓶颈,生态战略却开始展现出它巨大的威力。4月10日,砺石创始人、乐视前战略负责人刘学辉先生在砺石私董会做了《生态战略:战略模式新选择》的主题分享。他在分享中讲到:能否构建一个垂直整合的生态系统,已经成为能否进入第一梯队企业的分水岭。

 

砺石导语:当传统的专业化战略、多元化战略与垂直一体化战略遇到瓶颈,生态战略却开始展现出它巨大的威力。4月10日,砺石创始人、乐视前战略负责人刘学辉先生在砺石私董会做了《生态战略:战略模式选择》的主题分享。他在分享中讲到:能否构建一个垂直整合的生态系统,已经成为能否进入第一梯队企业的分水岭。

  文|刘学辉 编辑|付迎爽

砺石私董会的各位会员,大家晚上好,我是刘学辉,今天我给大家分享的主题是《生态战略:战略模式新选择》

  砺石私董会的各位会员,大家晚上好,我是刘学辉,今天我给大家分享的主题是《生态战略:战略模式选择

  大家都了解,在传统企业管理理论中,企业战略主要分为三类,一类是专业化战略,一类是多元化战略、另外一类是垂直一体化战略。

  专业化战略讲的是企业集中所有的资源、能力在自己最擅长的核心业务,通过专注于核心业务实现公司增长。

  多元化战略讲的是企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务,通过拓展新的业务实现公司增长。

  垂直化一体化战略讲的是企业围绕核心业务向产业的上下游延伸,通过在上下游的业务布局实现公司增长。垂直一体化战略介于专业化战略与多元化战略之间。

  专业化战略

刘学辉:生态战略,战略模式新选择 | 私董会分享

  比如,万科地产、格力空调、创维电视等是著名的实施专业化战略的代表企业,它们在过去20年,依靠在住宅地产、空调与电视领域的专注与深耕,取得了巨大成功。但是随着住宅地产、空调、电视市场逐渐饱和,万科、格力与创维都开始遇到明显的发展瓶颈。万科受到恒大、万达、华夏幸福(600340,股吧)等企业的挑战,格力在收入与市值上被美的超越,创维电视不仅面临海信、TCL等传统电视厂商的激烈竞争,还面临乐视、微鲸、小米、暴风等互联网电视品牌的冲击。

  在遇到成长天花板后,万科、格力、创维都开始放弃专业化战略,通过多元化布局寻求新的业务增长点。万科探索商业地产,格力试水冰箱、小家电、智能手机与新能源汽车,创维也开始涉足空调、冰洗等白电业务。这些专业化战略的代表企业尝试多元化战略能否取得成功,答案并不容乐观。接下来我们看看多元化战略的企业代表所取得的成绩。

  多元化战略

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  联想集团、海尔集团是中国著名的实施多元化战略的代表企业,他们在主营业务未能达到一定高度时,便开始积极的在主业之外进行多元化布局,但业务进展都收效甚微。联想在个人电脑业务之外,多元化布局的智能手机、服务器、房地产、风险投资等业务都不尽人意。海尔集团以冰箱起家,在冰洗之外,海尔曾寄予厚望、重金投入的海尔电脑、海尔手机逐渐从市场消失,海尔空调也远落后于格力、美的,甚至不及志高与奥克斯,海尔电视更是长期徘徊在主流电视品牌之外。由此看来,企业在专业化战略遇到天花板后,多元化战略并非一种好的战略选择。

  垂直一体化战略

三星、LG、夏普、索尼等日韩品牌是垂直一体化战略的代表企业,它们都围绕品牌在上游的面板、半导体、电池与存储领域等产业链上游进行布局。这种战略在日韩企业历史上都曾经起到过一定的作用,但是近些年,这些采用垂直一体化模式的企业也遇到巨大困难。

  三星、LG、夏普、索尼等日韩品牌是垂直一体化战略的代表企业,它们都围绕品牌在上游的面板、半导体、电池与存储领域等产业链上游进行布局。这种战略在日韩企业历史上都曾经起到过一定的作用,但是近些年,这些采用垂直一体化模式的企业也遇到巨大困难。

  三星、LG的手机与电视销量大幅下滑,夏普被台湾企业富士康收购,索尼也面临业绩巨亏的尴尬。

  由于英特尔、高通、联发科等专业芯片厂商,群创、友达等专业面板厂商,富士康、冠捷等专业代工厂商的发展,各品牌企业没有必要拥有自己的上游业务,也可以生产出同样优秀的产品。

  而采取垂直一体化战略的企业并不会因为布局上游而提供明显差异化的产品,反而因为上游业务的重资产投入带来盈利负担。

  之前曾给一家大型铝加工企业提供管理咨询服务,这家铝生产企业涵盖了上游电解铝与下游铝制品两个环节,但是上游的电解铝行业由于产能过剩,布局上游不仅没有成为其竞争优势,反而成为竞争劣势。最终这家大型铝加工企业选择将上游电解铝业务停产,专注做下游的铝制品,从而挽救了企业,实现扭亏为盈。

  生态战略

在采取传统三大战略的企业纷纷受阻时,最近几年,在全球范围内涌现了一批优秀的企业。比如美国的苹果、亚马逊、谷歌、Facebook,中国的阿里巴巴、腾讯、京东、万达与乐视。

  在采取传统三大战略的企业纷纷受阻时,最近几年,在全球范围内涌现了一批优秀的企业。比如美国的苹果、亚马逊、谷歌、Facebook,中国的阿里巴巴、腾讯、京东、万达与乐视。

  这些企业都很难用专业化战略、多元化战略或者垂直一体化战略来概括,这些企业的战略与传统三大战略具有明显的差异。但这几者之间在战略上又具有明显的共性,我们称之为生态战略。

  生态战略不同于简单的多元化战略。多元化战略最大的问题是不同业务之间相互博弈、相互争夺资源,而不是相互助力。比如联想集团,联想的电脑、手机、服务器、地产、农业、风险投资业务之间缺乏任何协同,而是相互博弈。联想手机不仅没能帮助提升联想集团整体价值,相反稀释联想个人电脑业务的品牌力。海尔也是如此,海尔空调、海尔手机、海尔电视不仅没有提升海尔的品牌价值,相反影响了海尔冰洗的品牌美誉度。


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